Las 4D del éxito en la compra pública de innovación

Las 4D del éxito en la compra pública de innovación

Fuente : blogs.iadb.org
Como primer elemento debe existir una decisión clara de los líderes de la entidad pública para emplear la CPI como herramienta de política de innovación y estar convencidos del uso estratégico de las compras públicas.

La compra pública de innovación (CPI) es una herramienta de política pública que utiliza el poder de compra del Estado para estimular a las empresas a innovar, dando respuestas al desafío de ofrecer mejores servicios a los ciudadanos, fomentando el desarrollo tecnológico y fortaleciendo los ecosistemas de innovación.

En anteriores posts hemos hablado en detalle del concepto de CPI, de los mitos para su difusión, de las condiciones necesarias para su exitosa implementación a nivel de país o región, así como de los beneficios que trae su adopción. Así que seguramente muchos lectores de este blog y responsables de instituciones públicas de Latinoamérica tendrán la curiosidad de cómo adentrarse en su implementación y sobre todo como llevarlo a la práctica.

De la experiencia de diferentes instituciones que se han planteado utilizar la CPI, en diferentes contextos económicos y de desarrollo de sus ecosistemas de innovación, creemos que hay cuatro factores clave que deben darse a nivel de una organización pública para que los procesos de CPI puedan realizarse de manera exitosa, sistematizando su uso y logrando una cultura más innovadora en estas entidades. Estos cuatro elementos configuran la teoría de las 4D y deben estar muy presentes en aquellas instituciones que quieran embarcarse en la aventura de la CPI, para no desfallecer en el viaje y llegar con éxito a destino.

Factores de éxito en la compra pública de innovación

1- Decisión

Como primer elemento debe existir una decisión clara de los líderes de la entidad pública para emplear la CPI como herramienta de política de innovación y estar convencidos del uso estratégico de las compras públicas. Esto, que en ocasiones parece obvio, no lo es tanto, pues muchas veces se queda en una estrategia en papel que no es acompañada por un verdadero liderazgo innovador de los máximos dirigentes de las instituciones. Para desarrollar este verdadero liderazgo innovador los responsables de las entidades públicas deben desarrollar ciertas habilidades: observación, creatividad, cuestionamiento, inspiración, experimentación y sobre todo superar la aversión al riesgo.

Por último, es muy recomendable que esta decisión esté vinculada a algún indicador que evidencie ese compromiso, como por ejemplo un porcentaje de inversión en CPI por año, un objetivo en cantidad de contrataciones de CPI por año, cantidad de personas implicadas en procesos de CPI dentro de la organización, cantidad de empresas y entidades participantes en procesos de CPI, entre otros.

2- Disposición

Si el elemento de liderazgo innovador es clave, no menos importante es contar con un equipo de personas comprometidas y convencidas para pasar a la acción. Estas personas, deben tener la “actitud CPI” necesaria para afrontar el cambio, la valentía suficiente para diseñar y ejecutar los procesos de innovación dentro el sector público, el compromiso con su organización y con los usuarios a los que prestan sus servicios, así como el entusiasmo para disfrutar del proceso de cambio y contagiar a otros. Hay que destacar, que hay muchas personas con “actitud CPI”  en las entidades públicas y que suelen ver en la CPI una oportunidad para replantearse el viejo modo de hacer las cosas y redefinir los servicios públicos. Estos serán los verdaderos impulsores del cambio.

factores de exito en la compra publica de innovacion

Un grave error que he vivido es pensar que estas personas son perfiles técnicos o de áreas misionales y dejar al margen los perfiles más jurídicos, financieros o de contratación de las entidades públicas, por considerar que no han sido llamados para la innovación. Si se quiere alcanzar el éxito y la sostenibilidad en tiempo debe buscarse  un “equipo” de personas con actitud CPI que integre todos los perfiles necesarios para el desarrollo de los procesos de CPI: técnicos, jurídicos, financieros y de contratación.

Pero de poco servirá tener un equipo comprometido y convencido si no le facilitamos las herramientas necesarias para asumir un nuevo paradigma de trabajo. Esto pasa por un proceso de entrenamiento que se vuelve imprescindible para apropiarse de las metodologías necesarias para desarrollar con éxito los procesos de CPI. Estas metodologías están enfocadas a familiarizarse con pensamiento de diseño o Design Thinking, metodologías ágiles, diseño centrado en el usuario, identificación de problemas y causas raíz, vigilancia competitiva y análisis del entorno, ciclo de vida, uso de TRL (Technology Readiness Level), procesos de co-creación e ideación, etc. He presenciado en ocasiones el desgaste de muchas personas entusiasmadas en un primer momento, pero que no han dado la importancia suficiente a este entrenamiento y no han llegado alcanzar los objetivos planteados, abandonado la aventura y llegando a concluir que la CPI no tiene tantas bondades o que no aplicaba a su sector o entidad.

3- Definición

Si tenemos estrategia y hoja de ruta clara, el equipo de trabajo comprometido y entrenado, sólo nos queda establecer un método para innovar con sentido. Debemos entender que la CPI supondrá implementar un nuevo proceso en nuestra organización y como tal debe ser gestionado en cada una de sus etapas y actividades. Además, este nuevo proceso nos llevará a integrarnos en un esquema de innovación abierta, donde se hará inevitable un relacionamiento constante con empresas, emprendedores, universidades y startups.

Es necesario que cada organización defina los procesos y procedimientos concretos para las tres fases de la CPI (planificación, gestión y evaluación) y para los dos tipos de CPI en función del origen (CPI proactiva y CPI reactiva). La CPI proactiva es cuando la entidad pública identifica las necesidades de manera constante para volverlas oportunidades de CPI. La CPI reactiva es cuando la entidad pública está abierta a recibir propuestas de soluciones que responden a sus problemáticas, por parte de empresas, startups o universidades, habilitando un canal para ello (gestión de ofertas no solicitadas).

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Pero lo más importante es que esta definición se haga en función de la realidad y cultura de cada organización y de su grado de madurez en cuanto a la gestión de la innovación. Un error habitual es considerar que esta adaptación no es necesaria y lo que le ha funcionado a otra entidad pública servirá en la nuestra. Lamentablemente el tiempo ganado en saltarse este paso se pierde cuando los procedimientos impuestos no encajan con nuestra organización y hacen que se bloquee el proceso de implementación.

De las 3 etapas del ciclo de CPI, la etapa de planificación es clave y en muchos casos, si el grado de madurez de innovación no está lo suficientemente desarrollado exigirá trabajar la gestión de innovación en la institución de manera más general para que esté en condiciones de gestionar procesos de CPI.

4- Dinero

Finalmente, y no menos importante, debemos tener claro, desde el inicio, la financiación necesaria para realizar los procesos de CPI y no generar falsas expectativas a los proveedores. La parte buena, es que existen experiencias internacionales de fondos diseñados para incentivar el uso de la CPI y apoyar en un primer momento a las entidades públicas, como podría ser el instrumento Innocompra en España que apoya financieramente a entidades públicas que diseñan un proyecto de CPI y que en América Latina ya hay países que han diseñado fondos específicos para financiar a compradores públicos que vayan a desarrollar procesos de CPI (México) o a proveedores de procesos CPI (Chile).

Si estamos atentos a no caer en los errores identificados y desarrollamos las 4D de manera paralela y coordinada conseguiremos pasar a la acción y obtener beneficios para todas las partes. Aunque es un instrumento nuevo y complejo, la compra pública de innovación (CPI) está ganando peso en la agenda internacional y generando un creciente interés en América Latina y el Caribe (ALC), ya que las experiencias internacionales muestran su potencial para ofrecer mejores servicios públicos, estimular a las empresas establecidas a innovar, crear un nuevo tejido de emprendimientos de base tecnológica e incluso atraer inversiones de empresas foráneas.

 

Un reciente estudio del BID analizó las compras públicas innovadoras (CPI) como un instrumento para estimular la innovación en las empresas de América Latina y el Caribe. Además de un marco conceptual, podrás encontrar ejemplos de programas de CPI en Europa, Estados Unidos, China y en algunos países latinoamericanos.

POR SANDRA SINDE

Sandra Sinde dirige actualmente el área de Compra Pública de Innovación (CPI) e Innovación Abierta en IDOM Consulting. Ha apoyado el diseño de políticas públicas de CPI (México y Colombia), así como la difusión, capacitación e implementación de procesos de CPI a nivel internacional, asesorando a más de 15 entidades públicas en más de 40 contrataciones en diferentes sectores (salud, TIC, transporte, energía, agro).  Se ha desempeñado como asesora para un gobierno autonómico español y otros organismos dependientes en el ámbito del diseño, gestión, contratación y evaluación de proyectos de nuevas tecnologías. En el sector privado ha desarrollado proyectos de estrategias regionales, innovación y mejora de competitividad. Sandra es licenciada en Economía por la Universidad de Santiago de Compostela (USC) con especialidad en Economía Internacional. Cuenta con un magister de Derecho Internacional de Internet y cursos en gestión de I+D+i. Desde el 2012 se ha especializado en CPI y en procesos de cambio organizacional y cultural.

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